«Siempre he sido pionera en los puestos que he ocupado en Michelin España y nunca he sentido que cayese mal por ello» nos cuenta Mª Paz Robina (Valladolid, 1965). Y es que esta ingeniera química ha desarrollado toda su carrera en el fabricante de neumáticos, donde entró en 1988 y donde en 2009 fue la primera mujer en dirigir una fábrica en España. Desde 2019 es la presidenta de Michelin España y Portugal, el segundo país por volumen de fabricación para el grupo galo, solo por detrás de EEUU.
Es la directiva de más nivel en la automoción en España, sin casi perfiles como el suyo. ¿Es el sector endogámico o no hay bastantes mujeres con la formación necesaria? Creo que ya no es así y que la incorporación de las mujeres en todos los ámbitos es la mayor transformación del país en las últimas décadas. Cuando inicié mi carrera hace 37 años, sí era muy raro ver mujeres en cualquier nivel de la organización. Pero eso ha cambiado muchísimo, está bastante naturalizado. Creo que para que las mujeres lleguen a la dirección, deben hacerlo de forma natural, ocupando todos los estratos y en Michelin llevamos muchos años con planes, no quiero llamarlos cuotas, para compensar ese déficit histórico. Lo que pasa es que encontramos menos mujeres de las que quisiéramos con titulaciones técnicas, de hecho, las cifras se han estancado e incluso bajan. Y es por eso que hacemos bastantes acciones para fomentar que las chicas estudien lo que quieran, sin prejuicios. Dicho lo cual, si somos el 50% de la población, no tenemos un 50% de ingenieras y también son muchas menos mujeres en puestos de fabricación. No hemos llegado a la igualdad porque si no, no me harían esta pregunta. Siempre ha estado en Michelin. ¿A qué lo atribuye? ¿A las características de la empresa o a su propio perfil? Michelin atrae y te retiene sin casi hacer nada gracias a su gestión y valores. Ahora se habla mucho de cosas que llevamos haciendo desde hace más de 100 años en base a cinco principios: el respeto a las personas, al medio ambiente, a los clientes, a los accionistas y a los hechos. Yo he crecido personal y profesionalmente dentro de una empresa en la que siempre me he sentido a gusto y no he visto nada fuera que me atrajese más. Desde su puesto, verá con mucha perspectiva la situación actual ¿Cómo se afronta la inestabilidad geopolítica empezando por los aranceles? Bueno, cualquier cosa que genere inestabilidad en las empresas es malo. En los aranceles es muy complicado dar cifras porque nos afecta en el intercambio directo, en los productos que hacemos y que se montan en coches que van a distintos mercados y por su impacto en la economía global. Sobre lo primero, Michelin lleva años con la estrategia local to local que supone fabricar lo más cerca posible de donde vendes. Es una multinacional, aunque nunca ha tenido afán de descentralizarse, de traer productos, por ejemplo, desde Asia a Europa. Hacemos neumáticos de todo tipo y el porcentaje que sale fuera de Europa es pequeño, por lo que el impacto es menor que hace 15 años. Pero si los coches europeos van a ir a EEUU, igual sí se frenan esas operaciones. En ese contexto, ¿les afecta más la debilidad de las ventas de automóviles o la presión de los neumáticos chinos? Una mezcla de todo. Es decir, Europa no termina de salir y la entrada de marcas asiáticas es muy fuerte. En 20 años, el valor del mercado del neumático se ha duplicado y la cuota asiática o china ha pasado del 5% al 20%. Es decir, es como si la hubieran multiplicado por ocho. Además, para los fabricantes premium en Europa, esos neumáticos vienen con unos costes –laborales o energéticos– con los que es muy difícil competir por muy bueno que seas. Y están las exigencias de la UE, que no son las mismas que traen ellos, aunque entren aquí. ¿Tiene que promover Bruselas una política a su favor, igual que ha hecho con el automóvil? La UE debe ayudar a la industria, sea el sector que sea. No poner barreras, que a las multinacionales no nos gustan, sino exigir las mismas normas a todos para competir en igualdad de condiciones.¿Cuáles son sus fortalezas para afrontar esta situación? Michelin España tiene 7.400 empleos directos y es fundamentalmente industrial. Tenemos cuatro plantas donde fabricamos para moto, coche, camión, tractor, autobús, metro e ingeniería civil. Eso nos permite compensar unas líneas con otras. Y somos muy competitivos incluso pagando salarios más altos que en Francia –si consideramos las ciudades donde están las factorías– y solo por debajo de Alemania. Las claves son nuestra alta productividad y la flexibilidad lograda mediante acuerdos sociales, que nos permite adaptarnos al mercado y eso explica que Michelin cierre plantas en Francia o Alemania, pero no aquí. Efectivamente, lo hará con dos en Francia y en España, Bridgestone acaba de pactar un ERE para 420 empleados… Industrialmente, España siempre ha dado mucha confianza al grupo. De hecho, somos segundos en el mundo por volumen de fabricación, por detrás de EEUU, y es difícil explicar al Gobierno francés que una de sus compañías despida en su país y no en otros. Pero, al final, te debes a los accionistas.Desde el Gobierno se está impulsando una ley para reducir la jornada laboral. ¿Cómo lo afrontan? Bueno, es que más del 90% de nuestra plantilla ya está por debajo de las 37,5 horas semanales. Así que no tendría que hacer nada, siempre que hablemos de un cómputo anual, porque si trabajamos en tres turnos de ocho horas, no puedo bajarlos media hora. La clave es compensarlo con vacaciones. Otra cosa es que sé que me van a pedir seguir manteniendo el diferencial, pero eso ya se andará. ¿Y cómo se combinan buenos salarios y menos tiempo de trabajo con el absentismo que sufren? En el País Vasco es más alto que en Castilla y León, pero en ambas zonas se ha duplicado. Estaríamos hablando de entre el 6% y hasta el 12%, lo que quiere decir que en Vitoria hay días que faltan 300 o 400 empleados. Es brutal y reorganizar los turnos genera un gran desgaste, aparte de mala imagen en la central. Es un problema multifactorial, por ejemplo, desde la pandemia se tarda más en que te atienda el médico y hay gente que ha cambiado su mentalidad. Lo hemos abordado con las mutuas, los políticos y los sindicatos, pero no lo atajamos. Dicho lo cual, lo primero es que las personas enfermas se curen lo antes posible, pero las que no están enfermas no deberían estar ahí.En España se pone el dedo en la productividad. ¿Cuáles son vuestras palancas para incrementarla?Tenemos un sistema de trabajo con todas las actividades y flujos estandarizados, reglados en métodos y tiempos que se deben seguir. Y después, claro, incentivamos la productividad: si tú estás en un puesto y haces más, vas a cobrar un poquito más que quien hace menos. Por no dejar la competencia asiática, las marcas de coches se han quejado de que la política de la UE era restrictiva y los plazos para la transformación al eléctrico. ¿Cómo lo ven ustedes? No ha habido un cambio, solo una mínima flexibilización de los plazos para no poner multas a los constructores. El punto de aterrizaje es el mismo [fin de la venta de coches de combustión en 2035]. En ese ámbito, Michelin estaría menos impactada pues fabricamos para todos los vehículos y tecnologías.Sí, pero si se dejan de producir tantos coches y ustedes van con el ‘local to local’ os terminará impactando. Por supuesto en el mercado de primera monta (los automóviles nuevos), pero no así en el de reemplazo. La norma Euro 7 medirá, por primera vez, las partículas que desprenden los neumáticos. ¿Se puede convertir en una ventaja competitiva? Sí. Un reciente estudio del club alemán de automovilistas ADAC revela precisamente que nuestros productos emiten un 26% menos de partículas que los de otros fabricantes premium, no ya chinos o asiáticos. Además, duran más tiempo y mantienen las prestaciones toda su vida útil. Por eso, les decimos a los clientes que los usen hasta el último milímetro. Es algo que no pueden asegurar la mayoría de las marcas, como tampoco que todas sus ruedas sirven también para los eléctricos, con unas exigencias mayores. La fortaleza de Michelin España es, sobre todo, industrial. ¿Qué parte ocupa la innovación? La innovación está en nuestro ADN y somos líderes mundiales por eso, como cuando lanzamos hace décadas la revolución del neumático radial. La I+D+i de producto se dirige desde Francia y nosotros adaptamos las fábricas a los nuevos desarrollos, lo cual es complicado porque los neumáticos llevan cientos de productos combinados de una determinada manera. En los últimos años hemos invertido unos 170 millones cada ejercicio para esa adaptación. ¿Mantienen el objetivo de que el 20% de su negocio en 2030 no venga de los neumáticos?Digamos que Michelin se está convirtiendo en una empresa de composites. Nuestra gran fortaleza es el conocimiento de la materia y cómo al combinar distintos elementos conseguimos unas prestaciones concretas. Ese conocimiento lo estamos aplicando a productos para la medicina y la cirugía o en velas como la wizamo que ahorra un 20% de combustible en un carguero. En ese sentido, se han comprado empresas de otros ámbitos. En España estamos un poco fuera de esta tendencia, muy concentrados en lo nuestro, pero como grupo se mantiene esa línea y aquel objetivo. Si un neumático tiene tantos componentes, la cadena de suministros debe ser una locura hoy. No es fácil. Hay productos como el caucho natural, que vienen de Asia, África o Brasil, por lo que las perturbaciones logísticas afectan. El resto, pues hay mucho producto químico más local, europeo o incluso español. ¿Qué peso dan a la digitalización y la inteligencia artificial?Son fundamentales. Una empresa es digital o no será, incluso una con procesos productivos tradicionales. Ahora bien, la digitalización hay que aplicarla con criterio para que te aporte mejoras y competitividad. Por ejemplo, Valladolid es una de las tres o cuatro plantas que llamamos líderes digitales y prueba prototipos que luego se escalan. Lo digital ya está presente desde el servicio al cliente al control de los procesos. Hoy, de cada neumático sacamos millones de datos y gracias a la IA revisamos con cámaras y láseres las sucesivas capas que llevan, que son de milímetros, las presiones, las temperaturas, el aspecto exterior e interior… Te da unas garantías brutales y se gana en eficiencia, por ejemplo, dedicando a la persona que miraba una pantalla a otras tareas. ¿Son una empresa que atrae talento? Podemos decir con orgullo que sí. Cada año recibimos 20.000 currículums y, de hecho, el problema sería el siguiente: la gente no se nos va y eso, a veces, no permite airear la organización. ¿Cómo les impactó el apagón y que aprendieron de él?Nuestros procesos productivos son complicados, no puedes desenchufar y ya está. Si hay que parar una planta, debe escalonarse porque si se enfría la goma, puede que la tengas que tirar. Hubo suerte porque el 28 de abril era festivo en Vitoria, nuestra mayor planta. Las más penalizadas fueron Aranda y Valladolid. Nos costó cerca de un millón de euros. Y aprendimos que no estábamos blindados, por ejemplo, para comunicarnos. Nos quedamos sin teléfono. No había ocurrido nunca. ¿Qué retos afronta Michelin España? Debemos ser más reactivos a un entorno cada vez más incierto y adaptar nuestros procesos al cambio medioambiental. Queremos que en 2050 nuestros neumáticos lleven solo productos sostenibles e industrializar nuevas materias es difícil. Y seguir ganando competitividad, pero no a costa de los salarios. Nuestro modelo es pagar bien.